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„Wandel zum Besseren?“: Amazons Lager-Logistik & der Faktor Mensch

20 Feb 2013

Lange Zeit glich das Leben für Amazon einem langen, ruhigen Fluss: die Kunden waren zufrieden mit dem Service und den Preisen, die Presse wie auch Blogger und Netzaktivisten interessierten sich eher für die ganz Großen wie Google oder Apple. Amazon, das war doch nur ein Online-Buchhändler mit einer eher schlichten Website. Weltherrschaftspläne hätte man Jeff Bezos nicht unterstellt – mochte sein Versprechen an die Aktionäre auch lauten, Amazon zum „earth’s biggest anything-store“ zu machen. Fast zeitgleich mit dem aktuellen Leiharbeiter-Skandal kam dann die überraschende Feststellung: Amazon beherrscht bereits ein Viertel des deutschen Versandhandels, und geschätzte 20 Prozent des hiesigen Buchhandels.

Keine Marktmacht ohne Logistik-Netzwerk

Wer dabei zuerst an E-Books & Kindle-Store denkt, liegt falsch. Amazons Marktmacht gründet sich auch in Deutschland auf eine Kombination aus Internet-Frontend und sehr realem Backbone: das Logistiknetzwerk des Online-Händlers ist in wenigen Jahren auf 8 große Verteilungszentren angewachsen, die Lagerkapazität liegt bei 3 Millionen Kubikmetern. Mehr als 8000 festangestellte Vollzeitmitarbeiter sind dort beschäftigt, noch weitaus höher ist die Zahl der befristet angestellten Saisonkräfte: sie machen etwa in der Weihnachtsszeit zwei Drittel der gesamten Belegschaft aus. Neben Büchern gehen in Augsburg, Bad Hersfeld, Leipzig und anderswo auch Kindle-Reader und Tablets durch die Hände der fleißigen Helfer. Dem System Amazon entkommt man also auch als E-Leser nicht – ohnehin sind die meisten Konsumenten mediale Cross-Shopper.

Von den Arbeitsbedingungen vor Ort bekommt der Kunde normalerweise nichts mit – sieht man mal von den günstigen Produktpreisen und kostenfreiem Versand ab. Denn um ein so konkurrenzfähiges Angebot zu erhalten, muss die Logistik im Hintergrund so effektiv wie möglich ablaufen. Unter dem hohen Kostendruck leidet nicht nur das Heer der besonders schlecht entlohnten Leiharbeiter, sondern auch die reguläre Belegschaft: Amazon zahlt nur den Tariflohn der Logistik-Branche, nicht die höheren Tarife des Versandhandels. Auch das Arbeitsklima in den Logistikzentren gerät durch den hohen Leistungstakt unter die Räder – ein Blick auf die Website der gewerkschaftlich organisierten Amazon-Mitarbeiter am Standort Bad Hersfeld steht in krassem Kontrast zur aktuellen Selbstdarstellung des Unternehmens.

Profitmaximierung kontra Kundenzufriedenheit

Nur mit wohlklingender PR wird Amazon das Image-Problem wohl nicht aus der Welt schaffen können – doch wäre ein genereller Strategiewechsel wirklich machbar? Bisher hieß das oberste Gebot im Reich von Jeff Bezos: Kundenzufriedenheit. Genau dafür ist die schnelle Auslieferung der bestellten Waren unverzichtbar. Vor lauter Lager-Logistik hat man dabei aber offenbar das Wohl der Mitarbeiter vernachlässigt. Nun schlägt der menschliche Faktor zurück: können Kunden wirklich noch zufrieden sein, wenn sie in der Tagesschau die Schattenseiten von Amazons System der Lager gesehen haben? Schon macht das Wort vom Boykott die Runde: Manche Amazon-Kunden verkünden auf Facebook, sie hätten ihr Account gelöscht.

Noch wirksamer dürften wohl Brief- und E-Mailaktionen sein, die sich an das Amazon-Management wenden. Schließlich ist das Service-Denken des Online-Händlers von jeher darauf ausgerichtet, möglichst von vorneherein keine Gründe für Beschwerden aufkommen zu lassen. Intern propagiert Amazon zwecks Prozessoptimierung nicht zufällig die Kaizen-Methode – das japanische Wort lässt sich mit „Wandel zum Besseren“ übersetzen. Es ist höchste Zeit, dass sich auch die Kunden daran beteiligen. Für das Unternehmen könnte das ein wichtiger Lernprozess sein: wer nachhaltige Kundenzufriedenheit möchte, muss auch nachhaltig in die Zufriedenheit der Mitarbeiter investieren. Das Ziel mag lauten: „World’s biggest anything-store“. Doch auf dem Weg dahin darf nicht gelten: „anything goes“.

Abb.: Amazon